與京東商城[微博]、當當和麥考林等傳統B2C電商在競爭紅海中毛利不斷下滑不同，自2008年成立至今，唯品會的毛利水平呈不斷上升趨勢。
文│本刊記者 葛成恩
針對中國電子商務的格局，王健林去年底曾說瞭一句經典之論，他說中國幾千傢電商，除瞭阿裡巴巴[微博]一傢賺錢，其他都是虧損的，包括京東商城在內。但是，他其實忽略瞭一傢公司，那就是唯品會（NYSE：VIPS）。
2012年2月，在對中國概念股的一片質疑聲浪中，唯品會在紐約掛牌，發行價6.5美元，融資7264萬美元;一年之後，公司股價最高上漲至38.46美元，漲幅接近5倍，而同期同為B2C電商的當當網[微博]股價下跌37.8%，麥考林下跌32.5%。根據唯品會2012年四季度財報，公司當季營收2.996億美元， 凈利潤630萬美元，在中國眾多的B2C電商中首個實現盈利。唯品會因何勝出？
品牌+特賣
成立於2008年的唯品會定位於品牌特賣，目前已經與國內外6000傢知名品牌合作，主要銷售服裝、鞋帽、箱包、傢紡、配飾等商品。
在上市路演時，唯品會創始人兼CEO沈亞向全球投資人介紹瞭公司的商業模式， 他說: “ 中國消費者對價格敏感，喜歡自己能消費得起的品牌商品。”在沈亞看來，任何時候，消費者都想用便宜的價格淘到好的品牌，而唯品會低至0.5折的品牌購物迎合瞭多數消費者品牌與優惠兼得的心理。
相比於美國，中國的線下折扣零售很不發達。美國有超過300多傢奧特萊斯，再加上折扣商TJ Maxx和Ross，去年銷售額達300億美元。而中國沒Camry音響改裝有大型折扣店，奧特萊斯的數量也非常少，目前中國僅北上廣深4個大城市有較多的線下打折零售店，成都等27個城市有非常有限的線下打折零售店，而其他252個城市沒有線下打折零售店，這意味著線上品牌打折行業有很大機會。沈亞說：“唯品會的長遠發展目標，是要力爭成為中國的TJ Maxx。”
同時，中國服裝業的高庫存為唯品會提供瞭極佳的市場機會和議價能力。數據顯示，中國服裝市場規模約為20000億元，如果按20%保守估計存貨規模，整個折扣市場的規模達到4000億元，其中，2012年中國87傢品牌服裝公司庫存高達732億元。 沈亞說 ：“按照我們去年和今年的年銷售額，隻是其中一小部分，所以庫存是不會有天花板的。”而且，成熟的服裝品牌在賣完一個季度後，一般還會有20%的存貨，一個品牌從設計、采購到生產、流通的時間一般需要12-18個月，這也意味著庫存永遠會存在。沈亞表示，“唯品會的模式是反經濟周期的，經濟不好的時候，品牌有更多的存貨壓力，消費者也希望更高的折扣，唯品會更能受益”。
而對於各大品牌而言，除瞭通過工廠店清理庫存，主要是通過電商網站清理。以體育用品公司中國動向（03818.HK）為例，該公司2012年清理瞭吊牌價為13.4億元的庫存商品，其中60%通過電商實現。中國動向首席運營官秦大中表示，“2012年有一隻明星股唯品會，很不幸我們當上瞭它們的第一品牌”。在唯品會網站上，中國動向旗下的Kappa品牌多數以2折的超低價格銷售。
與京東商城、當當和麥考林等傳統B2C電商在競爭紅海中毛利不斷下滑不同，自2008年成立至今，唯品會的毛利水平呈不斷上升趨勢，2009年唯品會毛利率為8.2%，2011年為19.1%，2012年達到22.3%，三年內毛利率增長1.72倍。這是唯品會在競爭激烈的B2C電商網站中脫穎而出的關鍵原因。
閃購與OPM策略
同時，唯品會將品牌特賣定義為限時特賣，這種模式被稱為閃購，最早由法國電商網站Vente Privée發明，以限時特賣的形式，定期定時推出知名品牌商品供會員搶購，每次持續5-10天，先到先買，限時限量，售完即止。顧客必須指定時間內付款，否則商品會重新放到待銷售商品的行列裡。2012年唯品會推出29207場限時特賣會，每場特賣會持續5天。
閃購模式讓唯品會的銷售周期更短，銷售過程更快，商品吞吐量大，唯品會專門為此開發瞭獨特的倉儲模式和IT系統。每7天唯品會倉儲中的貨品就會全部更換，而京東這樣的B2C要20天左右。如果傳統電商介入該領域，需要重新打造不同的倉儲物流和IT系統。隨著公司合作品牌商越來越多，倉儲中心的建設和利用率提高，單件費用持續下降，有利於提高運營利潤。
眾多品牌商需要依賴唯品會清理庫存，除價格上給予較大折扣之外，同時多數采用代銷模式，賣不出去仍可退回給廠商，唯品會隻需要預付部分押金，這種運營模式使得資金使用效率大為提高，在零售行業，這屬於一種典型的OPM運營策略。
所謂OPM（Other People’s Money）策略，是指企業充分利用做大規模的優勢，增強與供應商的討價還價能力，將占用在存貨和應收賬款的資金及成本轉嫁給供應商的運營資本管理策略。OPM策略的本質是利用供應商的錢做生意。衡量OPM策略是否有效的關鍵指標是現金轉化周期，計算公式如下：現金轉化周期=（存貨周轉天數+應收賬款周轉天數）-應付賬款周轉天數。
現金轉化周期越短，表明企業在運營資本管理中所采用的OPM策略越成功。成功的OPM策略不僅有助於增強企業的財務汽車音響改裝價格彈性，還可增加經營活動中產生的現金流量。
沈亞表示，由於預付保證金低，賣不出的商品可以退給供應商，庫存周轉快， 使得唯品會對運營資金要求比較低，現金轉化周期持續縮短，2009年、2010年和2011年唯品會的現金轉化周期分別為67天、8天和-14天。也就是說，唯品會的日常運營不需要動用自有資金，而是通過占用供應商資金就可應付自如，這得益於唯品會的議價能力。
護城河
在2007年致股東信中，巴菲特說：“一傢真正偉大的公司必須有一條堅固持久的護城河，保護它的高投資回報。資本動力學決定瞭競爭對手會不斷進攻那些高回報的商業城堡。因此，堅固的防禦，例如成為低成本制造商或持有一個強大的世界性品牌，對於持久的成功來說至關重要。那些自我保護措施不足的公司會很快在競爭中敗下陣來。”
隨著唯品會的成功，服裝庫存市場的價值逐漸被眾多電商網站認可，當當網推出“尾品匯”，凡客推出“特賣匯”，京東與天貓[微博]也在醞釀推出閃購頻道。那麼唯品會的“護城河”在哪裡？
在沈亞看來，雖然越來越多的大型電商網站開始關註尾貨特賣，但京東、當當等多數B2C電商采取平臺模式，若經營特賣頻道，考慮到品牌商的品牌保護意識，將正價商品和低折扣商品在同一個網站下銷售，將對品牌造成傷害，品牌商將更願意在唯品會這樣的獨立平臺清理庫存。
其次，當當“尾品匯”與唯品會雖然都是品牌特賣，但是當當“尾品匯”采用的是第三方平臺模式，即商品信息更新、發貨、退換貨等都是由第三方商傢自行處理，“尾品匯”在當當的定位，僅僅是一個專做特賣的頻道。唯品會所積累下來的供應商關系、復雜的庫存管理模式以及用戶忠誠度，都是“尾品匯”所不具備的。當然，服裝庫存市場相當大，唯品會一傢無法壟斷整個尾貨市場，但互聯網規模效應已經在唯品會身上慢慢呈現，領先者將享受議價能力，並節約單位成本。
最後，唯品會與品牌商關系密切。由於唯品會渠道的庫存消化能力逐漸被證明，目前唯品會上的大部分品牌商和供應商，都是主動找上門來的，為瞭從中篩選優質的供應商以及定位合適的品牌，唯品會專門成立瞭300人規模的買手團隊，6000傢合作商傢當中超過800傢與唯品會建立瞭獨傢合作關系。由於用戶數和訂單量快速增長，規模效應體現在唯品會與供應商間的減價能力不斷提升，唯品會在2013年第一季度毛利率已提升至23.4%。
自今年5月推出“尾品匯”以來，當當網（NYSE：DANG）股價已經上漲近100%，資本市場正在給予閃購模式更高的估值，更多的競爭者正在趕來，唯品會還要打起精神，鞏固自己的護城河。
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